医院物业保洁管理中，管理的对象从来不是对物的管理，管理的核心是依托公司管理规章制度上的约束和现场的实际情况对保洁员工的有效管理，从而实现员工更好地服务于医院工作的医务人员和入院接受治疗的病友，为其提供整洁无菌的卫生环境使之满意的过程。现阶段管理中，招人和留人是管理处最为头疼的两个环节，每逢节假日总会出现员工离职的高峰，遭遇科室严重缺人、无人可用，区域主管常常顶岗的尴尬处境，那么在日常医院保洁管理当中，根据从业人员的结构特点，科学管理、灵活管控尽可能留住员工显得尤为重要，成为医院保洁服务品质提升、物业企业生存发展的前提和有力保障，其重要性可见一斑。
《管理思想史》一书提到“管理是兼具技术与艺术的特殊领域。”日常管理中，管理者管理的每个员工性格情趣迥异、经历背景也不尽相同，如何发挥员工各自优势，激发员工潜力，最大程度调动员工主观能动性，提升团队凝聚力，统筹协作，成为每个管理者面临的命题和急需破解的课题，也是管理者必备的本领与能力。那么，作为一名合格的医院物业保洁管理者，应该具备哪些管理能力与素质呢？笔者认为，首先应该具备娴熟的保洁技能、操作能力，熟悉各类保洁工具的使用方法与操作技巧，只有管理者自身具备相应的综合能力，才有资格领导下属、手把手培训新员工，对于从事医院物业保洁的管理者更是硬性要求条件；其次，掌握自己负责区域内各个科室的详情，包括科室建筑设计与构造、人员流动量、医务人员工作规律、病人活动特点等，甚至通过一定时间与科室负责人接触后，了解其服务要求和性格特点，“投其所好”式管理，安排符合其性格特点的员工进入科室，制定符合其服务要求的保洁流程和标准，最大程度满足科室要求，使管理有针对性和目标性，提高管理的效率值和满意度；最后，需要有良好的沟通和协调能力，以及服务他人的意识。出现员工被投诉时，一方面，及时听取科室负责人和部分病友的意见建议，及时解决反馈问题；另一方面，协调好员工与病友、员工与科室的关系，查清员工出现消极怠工的原因，帮助员工重新定位，树立工作自信心和目标，对存在的卫生不足进行查找整改，不断改进保洁的流程和标准，做好管理中润滑剂的作用。
实际上，管理员工的前提是知人——才能善用。也就是首先了解员工的基本情况，掌握每个人的心理特征和活动特点，根据员工的类型和特点科学管理、合理支配、有效安排，真正做到人尽其才、物尽其用。
根据笔者一定时间的医院物业保洁管理经验和深入调研，以及向长期从事医院业态的资深管理人士的请教，运用管理学工具，参考员工的成熟度（入职时间）指标，将医院物业保洁员工分为以下四类：
A类员工：高意愿、低能力。通常为新入职员工，刚一开始面对新工作，充满疑惑，有浓厚的好奇心和新鲜感，工作积极主动、有上进心，但由于技能不足，缺乏锻炼，容易犯错误。情绪上表现不稳定，遇到困难容易放弃。
Ｂ类员工：低意愿、低能力。这类员工在任何单位总有那么一小撮，入职时间一般在一年以上，工作注意力不集中，精神面貌较差、服务态度不佳，工作缺乏主动性，没有上进心，时常会有业主投诉。偶尔在团队里散播负面信息，破坏团队整体性，打击其他员工主观能动性，拉低管理处综合服务水平，损坏公司正面服务形象。
Ｃ类员工：低意愿、高能力。此类员工入职时间在三个月以上，工作表现稳定，有一定的学习能力，经验较丰富，能够遵守公司各项规章制度和科室的规定安排，服从管理。但是一般安于现状，只愿意做好本职工作，不愿意参加管理处布置的本职工作外的其他任务，进取心不强，服务品质徘徊在中等偏上水平，这类员工比例占多数，通常占管理处全体员工的50%以上。
Ｄ类员工：高意愿、高能力。入职时间半年以上，工作表现始终出色，心态乐观，自我管理能力强，头脑灵活、思维清晰，善于思考和学习，工作经验丰富，团结同事、善长与人沟通，服务良好，经常受到业主表扬和公司奖励，自身在职场上也有向上发展的渴望和计划。
１、加强教导Ａ类员工
员工入职初期，现场主管通过传帮带的培训方式，定向跟进辅导，进一步巩固员工技能基础，帮助员工建立自信心。坚持“走动式管理”，时时关注新员工的工作状态，纠偏扶正，多与其交流，了解员工真实想法，多些鼓励和关心，因势利导，使其学习成长为Ｃ、Ｄ类员工。
２、敢于淘汰Ｂ类员工
Ｂ类员工，由于种种原因造成其基础条件差，管理起来费时费力、难度较大，考验管理者的能力和耐心，处理不好甚至会阻碍管理工作的正常进行。日常管理中，重点观察，加强监督力度，给其下达工作指标和考核标准，及时肯定工作的表现，引导其进步、向优秀员工看齐。对于违反规章制度，影响团队协作的行为，绝不能熟视无睹，严格按照公司管理规章制度给予强制性惩罚，或调换岗位，以示警告。评批教育后，仍无视公司管理制度的存在，屡次违反、不服从管理，立即辞退，宁缺毋滥，避免其他员工效仿，破坏公司服务品牌。
３、关注培养Ｃ类员工
Ｃ类员工考虑到自身年龄偏大、福利待遇固定、晋升空间渺小等因素，大都安于本职工作，大有事不关己高高挂起的心态。因此，用调整绩效考核、打通晋升渠道等措施，规划员工发展愿景与蓝图，鼓励员工进取、争先争优，调动员工的需求欲望和进取心，带动员工向着Ｄ类型靠拢。
４、重点培育Ｄ类员工
Ｄ类员工，工作上，发挥其优势特长，打造管理处的服务亮点，树立服务的标杆榜样，进行物质和精神双重奖励，号召其他员工学习。管理上，放宽管理限制，授权任用，带领其参与科室开荒、应急救险等艰巨任务，培养其管理组织能力，并尝试让其独立带队主导任务，辅助其完成。思想上，树立服务意识，认同企业文化，建立和公司一致的发展观和价值观，真正培育成为管理层的接班人。
管理学中常常提到，没有管不好的员工，只有不会管理的上司。换言之，任何员工都有他的优势和特长，能不能发挥特长、合理利用，取决于管理者的管理艺术和领导魅力。医院物业保洁管理亦然，不能因为保洁员的结构层次偏差、院内环境恶劣等就盲目认为标准化、精细化的保洁管理是在做无用功，只要维持医院表面上整洁即可。医院物业保洁管理固然有其区别于其他业态物业的特殊管理难度，但是客观因素的存在不能成为管理的阻碍，相反应该成为管理的触发点，打造成企业服务品牌的亮点。关键问题还是在于如何对员工有效管理，实现医院整体环境达标，患者在健康舒适的环境下安心疗养、医务人员在放心整洁的场所里工作的企业服务目标。
管理是一门科学，更是一门艺术。医院物业保洁管理，归根到底还是对于人的管理。通过参考借鉴其他业态物业先进的管理经验，吸收其他行业优秀的服务理念，运用管理学中提炼出的管理精髓，结合医院物业的具体情况和现场保洁员工的自身特点，在医院后勤改革不断推进和业主需要不断提升的背景下，与时俱进，创新管理，对于从事医院物业保洁管理的物业人来说是挑战，也是提升自我管理能力的机遇。
有理由相信，在多回合管理博弈中，用心服务医院物业的管理者最终可以完成企业既定目标，赢得业主满意，实现医院、医务人员和病友、物业企业、保洁员工多方共赢的管理目标。
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