保洁公司薪酬管理和企业文化建设 | 上海保洁公司项目经理培训17

薪酬管理

对员工的激励和培养，薪酬是十分有效的手段。激励的方法可以体现 在薪酬和福利上，也可以体现在提升职业素养、人才素养以及员工愿意发 展规划上，而两者的有效结合，是每个项目经理的日常必修课程。

—、 制定战略性员工薪酬计划

为企业的员工制定一套公平、合理的薪酬计划。加强人力资源管理的 最终目的是要激励每位员工的内在动力。当员工视工作为一种享受、一种 责任、一种满足社会需要的最佳手段时，他就会以最佳的工作状态取得最 好的工作业绩。而核心的薪酬战略性计划更是不可或缺。

（一）需求层次论及其应用

人力资源管理在研究人的行为的过程中认为，人的管理中经历的几个 阶段，它们是：传统理论阶段、人际关系理论阶段、人力资源理论阶段。 对激励内容研究的理论主要有：马斯洛的需求层次论，ERG理论，权力、 合群、成就需要论和赫兹伯格的双因素理论。下面重点介绍马斯洛的层次 需求理论：

1.  马斯洛层这需求理论

马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。

生理需求。对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这 类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类 需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是获得 食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员 应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就 与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基 于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收人、舒适等等，所以激励 时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、 提高福利待遇等来激励员工。

安全需求。安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、 威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前， 人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而 稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人， 在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人 员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需求， 强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对 安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免 或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。

社交需求。社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。 当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸现出来，进而产生激 励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的。这些 需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、 对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励 源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类 需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受， 开展有组织的体育比赛和集体聚会等业余活动，并且遵从集体行为规范。

尊重需求。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也 包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际 形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、 名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他 们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满 足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予 的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。 在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬 的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧 等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜 等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

自我实现需求。自我实现需求的目标是自我实现或是发挥潜能。 达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉 性提高，善于独立处事，要求不受打扰。要满足这种尽量发挥自己才能的 需求，他应该已在某个时刻部分地满足了其它的需求。当然自我实现的人 可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃较 低层次的需求。自我实现的管理者，会受到激励，在工作中运用最富于创 造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都 可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为 了使工作有意义，强调工作时，在设计工作程序和制定、执行计划时为员 工群体留有余地。

需求层次理论清楚地告诉我们，一个人在满足了温饱、安全和情感等低层次的生理需求后，便会追求获得尊重和自我实现的更高精神需求。

二、实行薪酬与绩效挂钩

实行绩效薪酬与经济性激励挂钩的奖励措施，能够较好地体现员工多 劳多得，按劳取酬。从1978年十一届三中全会至今，中国改革开放已经 进人了改革的深水区，而本行业用工情况也发生了翻天覆地的变化。第一 代农民工，以很低廉的用工成本，到今天的新一代农民工对劳动报酬提出 了更高的要求，同时对从业的保洁或管理岗位也有了技术性，多样性的期 望。对清洁保洁行业员工的需求，既要兼顾他们的生存发展，也要考虑企 业的用工成本。其原因不外乎：

待遇问题。

待遇问题，是员工最关心的切身问题。当一家同等规模、同样岗位的 员工待遇高于本企业待遇的30%，则有可能留不住人，会引起低待遇企业 员工向高待遇企业流动。所以，在制定企业的薪酬制度时，一定要参考本 地区同行业其它企业的薪酬待遇。

员工薪酬，是指员工由于雇佣关系的存在而获得的由直接和间接两部 分组成的所有形式的经济性报酬。可见，企业若想防止员工跳槽，关键是 企业建立的薪酬体系要科学、合理，并且对外部市场具有一定的竞争力。 科学、合理的薪酬体系，是指根据职位的不同，对企业的作用不同，企业 对其进行相应的职位价值评估，建立完整的职位价值序列，并根据职位价 值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管 理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核挂钩，使员工的收人和贡献相联系， 实现企业的内部分配的公平性，避免员工因为内部分配不公而离去。此外， 企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企 业的薪酬水平定位，以保证本企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力。因 此，建立科学、合理、有竞争力的薪资、福利体系是留住员工、提高员工士气的一种手段。

自我价值不能被挖掘。

老子在《道德经》中说：“上善若水，水善利万物而不争。处众人之 所恶，故近于道。”孔子也说：“爱之，能勿劳乎?忠焉，能勿悔乎？”

在《礼记.礼运》中也有“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦”。说的都是一样的道理，那就是爱人、爱己、向善、弃恶。对我们项目经理而言就是要知人善用，唯才是举，广纳群贤，并给予与其价值相对应的报酬和待遇。

三、满足不同需求的方法        

1.  需求的类别。

（1） 工作内容的需求。

（2） 薪水待遇的需求。

（3） 工作地点的需求。

（4） 工作环境的需求。

（5） 管理人员的需求。

（6） 公司管理体系的需求；

（7） 公司规模及实力的需求。

（8） 个人的发展需求。

2.  解决方法。

（1） 朗造的工作环墙.提高员工士气。

在企业内部贯彻企业发展战略目标，使员工能够对企业的发展目标、 实施策略都有一个清晰的丁解，有助于增加员工对企业的发展目标的认 同，使全体员工形成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。这 样会避免一些员工因为看不清企业的发展目标和方向，不理解企业的政策 和策略，对企业产生不认同而跳槽。当然企业也应避免战略目标制定的短期化、功利化和市场定位的错误，使员工对企业失去信心而离开。

（2） 尊重下属，实施人性化管理

在中国，“德”字有着悠久的历史、顽强的生命力和影响力，影响着 几千年来中国人的意识和行为规范。在国外意识形态领域对人之品德的重 视相对中国显得淡薄，他们更重视程序制度的约束来体现道德。德是最重 要的，一个有高尚德商的人，一定会受到信任和尊敬，自然会有更多成功 的机会。可见，“德”在人的职业发展中其重要性也是居首位的。

在企业内部，要尊重下属，更要实施人性化管理。即要抛弃从上至下 的说教和命令式的传统管理模式，在管理过程中坚持以人为本，做到以人 为中心，把调动人的积极性放在首位。一家规范的企业要有严靑完善的管 理体系，使员工“有规章制度可依，执纪从严，违纪必究”。但仅有良好 的管理体系、管理氛围还不够，企业还应有一套企业文化，关心员工，尊 重员工，凝聚员工人心，有一个使员工能够施展才能的平台，让他们焕发 无限的积极性和创造性。

（3） 对员工进行职业生涯规划。

实施职业生涯规划，是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方 向、发展目标做出计划安排，并帮助员工逐步实现职业生涯规划的过程。 企业对员工进行职业生涯规划并予以实施，是提供职业发展机会，提高员 工工作积极性的重要因素。企业进行了职业生涯规划，其员工对企业的忠 诚度，比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了许多倍，员工会对 企业产生更大的认同感，员工个人能够目标明确，沿着一条清晰的职业发 展道路而不断努力。对员工进行职业生涯规划，企业员工跳槽的概率会大 大降低。

员工个人发展计划

制定日期            有效期

注：本计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通协商达 成的促使员工个人发展的计划。可以发挥员工自身的潜力及利用部门的资 源，如参与培训、特别知道、岗位轮换等。可参见文件中沟通内容建议中“改进措施”栏。

至少每半年制定一次，一式三份，员工与主管各持一份，人力资源部 一份存档。

四、员工关系

对于很多管理者来说，招聘、配置、培训和开发员工以及向员工支付 薪酬，都是人力资源管理的核心。但是员工的期望还远不止这些，他们期 望得到雇主的公平对待，能够有一个安全的工作环境。这就要求企业能够 有良好的工作氛围“留住人”，用良好的企业文化“塑造人”。

1.  良好的企业文化造就出好员工。

(1)什么是企业文化？党的十八大报吿提出，倡导富强、民主、文 明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善，积极培 育和践行社会主义核心价值观。它是社会的根基，每个公民应遵循的准则。 企业文化是核心价值观在企业的具体体现，它包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面的内容。企业应让新员工对公苛的各个方 i都有一个i£较全面的了解。其中的企业文化，是公司员工长期积累并得 到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进员工，可以使 他们快速融入公司。

(2)良好的企业文化可以使员工产生巨大的凝聚力和归属感。企业 文化是通过企业全体员工在日常工作中不断实践积累，逐步形成的成文或 不成文的行为准则、价值观念和思维方式。在企业内部引导和建立“团结 协作、勤奋敬业、高效有序、充分授权、民主平等”的企业文化，为员工 塑造一个宽松、針适的工作环境，使员工感觉到企业对员工充满信任，工 作有一定的灵活度和自由发挥的空间，同时企业管理层也能够结合员工工 作、生活等问题与员工进行交流沟通，及时听取员工的建议和意见。这样 的工作环境必然会让员工愉快工作且十分珍惜。

(3 )管理者必须为企业持续创造可感知并认同的企业文化和价值观。 持续、感知、认同三者非常重要，缺一不可。员工为什么会为企业一直积 极效力，因为他能够在企业里获得他所需要的价值。而这种价值必须让员 工持续感受到，而且得到员工的认可，否则企业创造的价值再;^得不到 员工的认可，或者员工根本不可能感受到，员工照样会流失。

2.  员工满意是顾客满意的前提。

（1）服务型企业获取利润的关键在于提供高质量服务，高质量的服务则离不开员工的投人与付出，在某种程度上，服务业中消费者的满意取 决于企业的员工是否满意。

对清洗保洁行业的企业来说，一线员工就代表着企业的产品本身，员 工的满意会令顾客满意，而顾客的满意又反过来促进员工在工作中获得满 足感。服务质量的优劣是决定顾客是否满意的关键，因此要从服务质量公 认的五个维度（责任心、可靠性、信任保证、移情作用、有形体验），深刻认识员工行为对顾客满意度的影响。

责任心、可靠性：顾客对员工责任心的认知，是通过员工为顾客提供

帮助的意愿与行动的及时性来判断的。

信任保证：指的是员工传播信任与增加消费者信心的能力。企业的良

好形象和名声最终是通过具体与消费者直接接触的员工来传达与确认的。 特别是对于那些刚刚进人市场和那些不太知名的企业来说，员工的行为对 公司在消费者心中的形象将产生直接影响。

移情作用：企业的员工如果能把自己置身于消费者的位置，设身处地 为消费者着想，处处为消费者提供体贴周到的服务，无疑会让消费者感到 满意，并能赢取消费者的忠诚。

有形体现：服务业中的有形体现，固然与企业的建筑、服务场所的装 修布局、公司的介绍手册等等因素有关，而员工的外表和服饰也是实体展 示中很重荽的一环。从某种意义而言，有形体现会使顾客对公司产生第一 印象起到直接作用。

服务企业的赢利离不开顾客的满意，顾客的满意离不开员工的满意。 要想让顾客满意，必先要让员工满意。

（2）品牌靠员工打响的五要素：

1）员工都是“情绪化的劳动力”；

2）在提供服务过程中员工所经历的冲突；

3 )  质量与生产率之间的矛盾；

4 )  “四大绝招”让员工满意工作；

5 )  开发员工提供高质量服务的能力。

“顾念至上”的观点无疑有其合理性的一面。然而服务业中的自身特 点决定了A工地位的重要性。服务业中，在提出“顾客至上”观点的同时， 也要提出员工至上”。只有让员工和顾客都满意，企业才会在竞争中真正处于不败之地。

所以我们认为，优秀卓越的员工是企业文化培养出来的，是在企业的 文化、管理、培训等体系慢慢文火“熬”出来的，是慢慢积累和培养出来 的，也是来源于企业的“双赢循环”。企业培育员工的过程，也是员工奉 献价值的过程。

3.  如何有效激励员工。

(1 ) 激励的概念。

激励一词源于古拉丁语“movere”，意为“促动”。当该词用来研究员 工的工作动机时，是指激发、引导和维持人的行为。，所谓激励，就是通过满足个体的某些需要，调动个体提高水平的努力以实现组织的目标。働 的实质，是对某种价值的尊重与倡导，是对某种行为的期许与承诺，通过 有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努力工作，

实现组织预定的目标。激励的对象，是产生某种行为的个体或群体，目的 在于引导该类行为的重复与强化，以期实现组织的目标。美国企业的人力 资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成 了比较灵活、有效的分配制度。如：美国企业的工资分配具以下特点：

合理拉开员工的收人差距；

收人显性化、福利社会化；

将合适的人放在合适的岗位。

当然，企业要通过有效的组织设计和岗位分析来建立有效的岗位体 系；同时，企业还要准确地对员工进行客观的衡量和评价

建立合理的奖惩制度。

制定明确的职责。

注重企业文化建设。

文化就是企业的灵魂。企业沉浮于商海，就好比是战场上的军队一样，军队没有军魂，就不会赢得战争，企业没有文化就不会持续生存和发展。 因此我们讨论企业文化就不能简单地与人力资源成本联系起来，应以更广 阔的视野，着眼于企业的核心竞争力和持续发展。

五、玫进合作关系，建立一支有效的团队

（一）改进团队合作关系

1.  团队精神。

所谓团队，县指：群互助互利，团结一致.为同一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群而团队精神：单来说就是有大局意识，协作精神和 月艮务精团础是尊重个人的兴趣和成就，核心是 协乍，最为重要的是全体成员的向心力，凝聚力。例如，上海巨人集 团的史玉柱团队就是典型范例。一起创业，怀着一个共同的目标，心想一处，劲使一处。在巨人集团失败的情况下，整个核心团队没有散掉，而是 越有艰险越向前，共同攀登珠峰，历经磨难，最终实现东山再起。

2.  团队合作关系的五个阶段。

形成阶段：  项目团队的形成起始于组建项目部的过程。在这一 过程中，主要依靠项目经理来指导和构建团队。项目经理在明确总目标的 基础上，要确定本项目目标的分解，进行责任划分和适当授权，这是形成 团队的基本条件。

磨合阶段：  是团队从组建阶段到规范阶段的过渡过程。在这一 过程"中，团队成员之间会有一段磨合期，每个成员观念、性格、行为方式 各有不同，在工作初期相互之间可能会出现各种程度与不同形式的冲突。 另外，团队与企业总部、监理以及业主单位之间都要进行一段时间的磨合。

规范阶段：  经过磨合阶段，团队的工作开始进人有序化状态， 团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互 定位，形捷了自己的团队文化、工作规范，培养了初步的团队精神。

表现阶段：  经过上述三个阶段，团队进人了表现阶段,这是团 队状态最好的时期。团队成员彼此高度信任，配合默契，工作效率提高， 工作效果明显，这时团队已比较成熟。

团队休整和调整阶段：  这个阶段包括休止和整顿两个方面的内容。团队休止是指：本项目的工作已基本结束，团队可能面临马上解散的状况， 团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指：项目在运作过 程中，寻找出不合理的人员成本开支等问题（如某岗位的劳动强度及待遇 分配），为此团队要进行调整和整顿，也可以说是重新构建一个更合理的 新团队。

（二）建立一个有效的团队

团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心以及 团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必I要条件， 而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就 不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

1. 一个有效团队的衡量标志

（1）他们的价值观念是否一致，即大家对同一事物的判断一致。如 果不一致，很容易削弱一个团队的凝聚力。

（2）在这个基础上是否形成了一个愿景目标。

（3）围绕目标建立制度，并得到贯彻落实。

2.  建立有效团队的方法

（1）基于“共识”。志同道合，走的路才会相同，哪怕是有天大的困 难，合作伙伴们都会相互扶持，情同手足，分担着创业的痛苦，享受着创 业的乐趣。

（2）理于“共事”。做人要德字当前，做事则应制度在先。在制度层 面，人定的，它需要所有人共同来遵守。公司的章程、规章、制度，无一不是为“共事”所作的最好、最有力的支持。

（3）敏于“共势”。企业的生存取决于市场，企业的快速发展则取决于“造势”，就像鲤鱼跃龙门一样，必须借助几个浪头才能越过“龙门”。 而企业要跳越市场的“龙门”，只能自己“造浪”、“造势”，最终形成的是 自己的品牌。也就是说，品牌的形成是企业必须越过的“龙门”。

（4）久于“共世”。企业要想长久的屹立在市场中，功成名就的企业 精英们如何保持一颗平常心至关重要。这取决于企业创业者的思想境界及 公司文化。我们可以看到每一个真正成功的企业家，都没有因为成功就丢 掉了自我，仍旧保持原来的生活作风，不忘本，不忘自己仍是一个普通人。

3.  不能忽略的几个盲点：

第一个盲点，“我是对的”。这是中国文化的特点，中国企业也不例外， 高层管理者中容易形成这样的思维。管理者的判断不是按价值观来判断， 而是强调自我。制度的管理变成了自我情绪的延伸。这也容易造成团队的 分裂。因+大家不是为一个目标做事情，而是在为一个人——老板做事情。

第二个盲点，“只讲外部营销”。价值观、制度、文化都有了，只是一 种表象，我们有时候只注重向我们的客户推销理念，往往会忽略了对内部 员工进行理念推销。其实内部营销非常重要，如果价值观没有得到大家的 认同，企业就会产生裂缝，压力大到一定程度时就会分崩离析。所以，企 业在启动决策机制的时候，仅仅靠投票产生“结果”，会使团队之间的友 谊与信任被削弱。为此，要在投票之前达成共识，内部理念推销的工作不 能少。

第三个盲点，“老板差异化能力短缺”。在一个企业里，稳定靠制度， 但发展还是要靠老板或者团队核心人物。老板与众不同的地方，是要能看 到企业发展的方向，在关键的时候推一把，而不是时时刻刻与大家混在一 起。如果公司领导在领导岗位上错位，一个企业就会“群龙无首”。领袖是干什么的？就是带路的，把企业引向一条正确的路上去。