保洁公司的人力资源管理流程（精选）

（一）人力规划

    清洁公司在做人力资源规划时必须要考虑利润、成本和时间三个问题，针对企业发展的不同阶段采用适合的规划管理方式，往往会事半功倍。

一）清洁公司不同发展阶段的规划管理

1、创业初期（规模在500人以下体量的清洁公司）。

（1）以业务为中心的原则；

（2）应该从业务开展层面（包含市场、生产、技术）以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划；

（3）采用的垂直型组织构架一般为总经理---经理---主管---员工四个层级足够，只有最基本的人事、财务及项目岗位职责类制度。

      2、发展期公司（约500-3000人体量规模）。

（1）以运作为中心的原则；

（2）管理运作需要相应的部门或组织来实施，人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。有个提前预估，对企业管理运作能力和市场前景的预期是比较关键的，如果预估不准，就会造成人力资源的被动。在此类清洁企业的体系中薪酬分配制度是重点，前提就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，对目标任务结果进行量化就成了分配制度；

（3）在清洁行业薄利特性下，其管理构架离不开精干、垂直、独立原则，在此原则下制度一般设置如下：

1）基本的薪酬分配制度（这里主要是规定人员的报酬支付标准）；
2）考勤制度（既然来上班，点卯的少不了的）；

3）人员招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来）；
4）奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，否则就失去了准绳）。

其他如财务制度、采购制度、营销管理、生产管理制度、品质管理、培训制度、安全管理制度等等，一定要本着“一切从实际出发”的原则结合企业实际需要来制订，而不是到网上下载一堆东西充数就行了，不讲究高大上，实用是关键。

3、发展瓶颈期的清洁公司（大概3000以上人的体量规模）。

属于体系建设的优化阶段。大凡此类清洁公司具有了一定品牌影响力、发展规模，更强调的是管理队伍建设，已经摆脱了人管人的状况，必须要有一个相对适合的体系来支撑公司的发展，在创建初期的制度体系不再适合公司的发展，也有了一定资金实力在招兵买马上招揽优秀管理人才进入管理团队，有能力对保洁服务公司的人力资源建设体系进行优化。

4、转型成功期。

以市场法则为中心原则，具备战略能力、战术合理，能在市场洪流中独挡一面。

二）清洁行业不同发展阶段人力规划常用的方法

1、创业初期（经验预测法）。

在创业初期的清洁公司老板绝大多数来源于清洁从业者，创立公司的目的就是摆脱打工成为老板，在人力资源规划中多采取“经验预测法”。利用自有的行业经验，本着以赚钱为目的原则，少人做多事；

2、发展中期（上级估算法）。

公司初具规模，组织构架基本完善，由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期的人员需求，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行评估审核，经过层层上报，最后由最高管理层作出审批。简单易行，在实际工作中使用广泛。

3、发展瓶颈期（根据企业战略方向选择规划方法）。

鉴于清洁公司的文化特性，前面的“经验法”和“上级估算法”依然被行业所使用。处于此阶段的清洁公司大多面临发展瓶颈，处于转型的战略时期。

根据战略决策的不同所采用的的方法也大不相同，具体方法有变量法、替换单法、供给预测法、德尔菲法、短期预测法、长期预测法、分合性预测法、模型推算法、描述法、网络模式法、统计预测法等多种方法。

4、转型成功发展。处于公司战略目的明确点后的具体实施过程，是3类公司规划方法的具体化。

（二）招聘配置

一）公司不同发展阶段的招聘原则

1、创业初期（效率优先原则）。

作为刚当老板或不大的老板改不了亲历亲为的的习惯，大多是在精力不济时不得已才选择扩大公司的管理团队，多数找的都是行业富有经验或熟识、了解的人来公司任职，并且都是一职多活现状，希望招聘来的人是多面手，在行业里普遍存在。目的就是通过提高效率降低公司管理成本。

2、发展中期（确保质量和内部挖掘原则）。

清洁企业讲究的是“品质为王”，企业在不断发展中，品质越来越被业主重视。而这个阶段的清洁公司大多数体系建设欠健全，很难通过完善而健全的体系来管理企业和规避不必要的经营风险，而“有德有才”的人才几乎没有，最保底的选择就是对“有德无才”（高质量的人才）的进行培养或招聘。

3、发展瓶颈期（公平公正和建立人才库原则）。

如果说清洁企业在发展的前两个阶段所采取的人才储备原则是一种战术行为的话，在瓶颈期则是一种战术向战略的转变，有了较完备的体系需要战术顺畅的执行下去，首先要采取的是在一定考核标准下的公平公正、择优录取，另一种就是为应对企业发展中的人才储备，为后期战略的战术行为做准备。

4、转型成功（资源整合原则）

常见的是合伙事业制。就是企业高管持股，甚至全员持股，在完备的体系下，走“狼文化”路线，本质就是资源整合。

二）招聘流程

在企业发展不同阶段，本着“公开、平等、高效、择优”及“先内后外”原则采用内部和外部招聘相结合的形式为企业注入人才。

1、内部招聘

2、外部招聘（竞争对手出挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）

一）配置要求

1、配置原则：实事求是与成本效益相结合原则。

2、配置要求。配置要求取决于项目需求，具体影响因素有：业主品质要求、品质检测工具、现场作业环境、不同地理人文条件等。以城市道路清扫保洁为例，相应的数据一般有以下几个来源（物业清洁主要以业主要求为准）：

（1）参照各省的《XX省城市环境卫生管理劳动定额标准》（修订）；

（2）找业主单位索要相关核心数据；

（3）找在做供应商做数据摸底（如有或可能）；

（4）实地项目勘察，形成最直观的成本数据；

（三）薪酬福利

一）薪酬设计原则

1、月薪制

（1）合法性。

薪酬系统（主要体现在工资结构上）的合法性是必不可少的，它是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的，鉴于清洁企业的特殊性，常有不符合的情况出现，如有，应立即改进。编者认为薪酬合法性的内容可包含以下几点：

（2）公平性。

公平是薪酬设计的基础，员工如何感受到薪酬的公平？

一般体现在6个方面的感受：

1）员工是否全面、深刻的领悟公司的薪酬体系的内涵；

2）和外部其他类似企业（或类似岗位）比较；

3）对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向；

4）将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较；

5）对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性；

6）最终能够获得多少薪酬。

（3）竞争性。

企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。

（4）激励性。

一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，简单的高薪并不能有效地激励员工。

（5）经济性。

竞争性原则和激励性原则就受到经济原则的制约，三者是统一的，这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。

另一方面经济原则体现在只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。

（6）补偿性。

     此项原则行业里只要少数企业在实施，就是企业鼓励员工为开展工作所必须投入的用于学习知识、技能等的费用。

2、年薪制

年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。

2.1年薪制的构成。

二）行业福利分类及发放标准

因行业特殊性、所在地域不同，清洁行业的福利也不同，并且发放的额度、时间段都有有所不同，编者概括性的进行整理如下：

附；环卫13个岗位及劳保