基于CRM的医院保洁管理实践

随着医院后勤体制改革的深入，保洁工作已逐 步社会化。医院对保洁服务的直接控制能力被弱 化，必须加强对保洁社会化的监督与管理，帮助保 洁人员牢固树立“以病人为中心”的服务理念和“质 量为上”的工作态度，保证保洁服务的工作质量。 客户关系管理（CRM）已被成功从企业引入医院管 理，对改善医院的服务有很多益处，我院于  2015  年将 客 户 关 系 管 理（Customer Relationship Management CRM）应用于保洁管理，经过一年实践，效果显著。

1    CRM 概念与意义

CRM 由美国 Gartner Group 提出 ，其 定义是企 业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系 统［1］。医院客户关系管理与服务体系构建，是借鉴 企业 CRM 的管理经验和服务理念，融入医院管理理 念、业务流程、服务营销策略和客户服务等建立起 来的以市场为导向、以客户为中心的管理体系和新 型医院服务模式［2］。医院实质上也是一种服务性组 织，它的生存和发展有赖于病人及病人家属的认可 和支持。医院的服务对象主要是病人，所有管理行 为都要致力于构建“以人为本、以病人为中心”。医 院引入客户关系管理的研究和探讨很多，实施中也 取得了很大成效，重点针对患者及其家属的服务，属 于外部客户，针对本院内部人员的内部客户研究不 多。医院作为一个高度分工、流程复杂的组织，其内 部客户关系管理也是非常重要的，内部客户满意是 外部客户即患者满意的基础［3］，只有内部客户和外部 客户都满意，才是医院管理成功有效的体现。

目前医院保洁工作社会化已经普遍，由物业公 司提供工作人员，实行公司和医院双重管理模式， 临床科室对进驻的保洁人员属地管理。将客户关 系管理引入保洁管理，保洁管理的主管部门是总务 处，所以临床科室是总务处的内部客户，病人及家 属是总务处的外部客户，通过协调、管理、流程等， 提高保洁质量，达到客户满意。

2    CRM  运用于医院保洁管理的目标

客户关系管理系统建立的最终目的是要通过 管理医患双方的沟通交流，扩大医院的市场占有 率，特别要通过跟踪医院提供的医疗服务的质量， 掌握该服务的运行渠道。并根据所掌握的各种信 息资料加以汇总分析，准确确定医疗服务的市场定 位和服务模式，以提高市场活动的效果。“以客户为 中心”的理念意味着更高的服务要求、更细致快捷 的服务响应和更复杂多元的服务内容［4］。CRM   运用 于保洁管理，树立“以客户为中心”的服务理念，以 提高客户舒适度、满意度，保证安全，杜绝交叉感染 为要求，最终提高医院核心竞争力为目标。

3    CRM  运用于医院保洁管理的实施方法

3.1    服务角色定位

在保洁服务中建立客户关系管理模式，通过各 种途径的教育和培训，正确树立客户意识，将“一丝 不苟一尘不染”的管理理念灌输到每一位保洁人员 工作中。总务处作为保洁公司的督查单位，面对内 外部客户，共同履行服务职能。总务处每年对保洁人员完成 2 次理论培训，内容涵盖管理理念、服务质 量方面。保洁公司按照保洁人员服务区域和工种 特点进行周、月培训。通过定期的培训和不定期现 场督查，帮助保洁人员充分认识在保洁管理过程 中，总务处为供方，临床科室工作人员、病人和家属 为“客户”，内部客户和外部客户都满意，才能提高 保洁质量，确保医院的发展。在提供保洁服务的过 程中，“客户满意”是提供服务的最终目的，任何工 作都要以“客户需求”为服务要求，不断提高服务质 量，以满足不同客户对象。在现场工作的保洁人员 要理解并接受“供方”角色定位，将“病人不永远是 对的，但永远是对的”的态度放在首位，在各自的工 作岗位上，明确职责和责任，提供符合标准的服务。 

3.2   工作流程再造

医院的保洁不同于商厦宾馆的保洁，医院保洁 不仅要求达到清洁光亮、物见本色，而且还要符合 卫生学要求［5］。为了使保洁工作达到专业化、科学 化、规范化标准，要求保洁公司派驻管理人员，必须具有物业管理相应资质，督促保洁公司根据我院现场工作编制《保洁工作指导书》。《保洁工作指导书》 首先建立面向客户——患者的流程，树立“以病人为中心”的理念。其次是细化原有的工作规范流 程、要求和职责，有共性工作要求和标准的同时也细化保洁人员因岗位不同而所需掌握的个性化内容，从保洁工具颜色和区域、放置的要求，到病人体液污染环境后处置的流程，不同工种、科室人员工 作服务内容和流程均有章可循。第三是依据质量 管理体系，统一服务质量标准，用简单的文字加流 程图标明什么该做、什么不该做、怎么做等问题，减少不规范行为，提高客户的满意度。

3.3   检查督查整改

 总务处设立保洁专职督查员，每月根据日常和专 项保洁工作计划，对保洁质量进行有目标定期和随机 抽查相结合的方法，采用 PDCA 模式进行督查，所查 到问题当月发放考核反馈表，提出整改要求，并反映 督查结果。当月未整改到位的内容，次月为督查重 点，直至全部整改到位。保洁公司项目经理和主管每

月对保洁人员的工作也采用 PDCA 的模式进行督查 和反馈，确保现场服务工作质量符合客户需求。考核 内容分 12 项，共计 100 分，总务处根据每月考核得分 情况，与保洁公司的服务费用挂钩，＞95 分，不扣服务 费；91-95 分，每下降 1 个百分点扣除服务费 400 元；81-90 分每下降 1 个百分点扣除服务费 800 元；≤80 分每下降 1 个百分点扣除服务费 1600 元。

3.4    沟通反馈

总务处使用医院   HIS   和“客服中心”、“监察处病 人满意度测评”、“第三方电话满意度测评”和“后勤 综合管理平台”等方式，定期对内外部客户进行满 意度测评，及时了解“客户”意见，评价保洁质量，关 注客户感受度。同时，每月请护理部通过护士长条 线协助监管保洁人员工作质量，通过考核表进行考 核评分。每年通过护士长会议，系统进行全年保洁 工作满意度测评一次。总务处每月召开工作例会 一次，向保洁公司反馈督查和满意度测评内容。与 临床科室通过微信、QQ、电话以及现场走访等方式， 及时了解保洁人员的工作状态，通过信箱、电话、满 意度测评等方式了解外部客户眼中的保洁质量，两 相结合客观评价保洁工作。见表 1～3。

表 1  CRM 实施后出院病人满意度测评结果汇总表

4    成效与体会

通过 2013 年-2015 年连续 3 年对出院病人和护 士长满意度测评，显示实施前后满意度增长率均有 大幅度提高，说明保洁质量明显提高。

医院特别是公立医院，虽然是事业单位，但是在目前激烈的竞争条件下，也需要继续医院营销。保洁质量从侧面反 映医院的管理成效，提高在院人群的舒适度，同时 也有效预防院内感染。医院在保洁管理过程中，既 体现服务职能，也环顾检查督查职能，PDCA   的运 用，更有利于保洁质量的控制。将  CRM  运用于保洁 管理，在体现“以客户为中心”的基础上充分体现了 “以病人为中心”的理念，重视临床工作人员和病人 的感受，注重服务流程再造，重视培训和沟通反馈， 提供专业、有效的保洁服务，从而提升医院的品牌 竞争力和市场营销力，支撑医院可持续发展。

转变理念、发展创新是精细化管理的保障

在精细化管理的进程中，要通过教育和学习促 使员工思想观念的转变，树立服务理念，牢固精细 化工作的整体意识。在日常的工作中积极探索把 工作做到无死角的精细化。

 后勤核算

经济核算可以将所有复杂的经济活动总结归 纳为一个数字、一个图表，清晰而直观地反映经济 活动的成果，为决策者提供有力参考。医院后勤部 门作为医院的重要职能部门，以其为对象进行核算 是医院后勤管理的发展方向。

1    后勤核算的目的

通过经济核算手段，对后勤活动过程中产生的 成果及消耗的人力、物力、财力进行记录、计算、对比 和分析，借此了解节约潜力和未来后勤发展的方向。 同时，核算的最终数据为领导层对有关后勤方面的决 策提供参考。这些简单、清晰、直观的数据也是每一 位后勤员工的工作成果的一种体现，有利于调动员工 的积极性。通过对比现在和过去的核算数据，可以了 解进步和偏差，利于做出正确的发展规划。

2    后勤核算的思路

 在后勤核算中要以制度流程为基础，制定规范的 规章制度，做到凡事都有章可依。以班组管理为主 体，以责任预算为核心，将每一件事情分门别类，划归 每一个主体，再将它落实到具体责任人。以过程管控 为主措，以资金支付为关口，通过过程管控和资金管控达到对每一件事情的管控。以核算分析为导向，通 过核算分析，发现偏差并及时纠正，把控发展方向。 

3      后勤核算的流程

首先，要建立后勤核算的管理系统，然后要根 据以前的核算数据和外部的参考信息作出后勤成 本的预测，在此成本预测的基础上作出成本计划， 在成本计划实施的过程中要做好成本控制并及时 核算，将核算的信息与成本计划进行对比，发现偏 差及时调整，努力将成本控制在计划之内，然后再 进行成本分析，总结经验，找出问题，提出对策，为 下一期的成本预测提供参考。最后依据核算结果 进行考核，对业绩优秀者予以奖励。

总结以上三个方面的思考，服务外包可以减小 医院在后勤管理方面的压力，专注于自身主业的发 展，精细化管理有利于提高医院服务的整体素质， 在日趋激烈的医疗市场竞争中占据有利位置，后勤 核算有利于控制后勤部门的成本，提高后勤服务的 质量。在实际工作中这三方面相互交融，相互影 响，将他们充分融合后，应该会有更好结果，这有待 于我们在将来实际工作中去探索，去发现。