物业清洁管理模式有哪几种？

物业清洁管理的运作模式因物业管理公司管理方式、合作期限、管理权限、管理目标及管辖范围清洁情况和档次的不同而不同。在选择采用何种运作模式之前应首先了解：（1）物业管理公司管理目标、管理酬金及运作模式。（2）管辖区域的环境清洁面积大小及档次定位。（3）公司的人力、物力等资源情况。（4）当地清洁行业专业公司的运作情况等。在充分了解上述情况后，根据公司的实际情况采取相应的运作模式。一般来说，物业清洁管理的运作模式有自行管理模式、合作管理模式、子公司管理凌式及外包管理模式等几种。总的来说，物业清洁管理具有组织专业化、服务一体化、社会化的趋势。

一、自行管理模式

所谓自行管理模式，是指物业管理公司具有专门的清洁队伍，有较雄厚的技术力量及设备，自主完成公司管辖范围内所有的清洁日常管理。在自行管理的模式下，物业公司拥有较完整的清洁专业队伍，较齐全的清洁设备及操作工具，能够独立完成对大厦（小区）各公共区域设施设备的日常养护管理。自行管理模式下，物业清洁管理从属于环境服务部或单独成立一个清洁部。自行管理模式具有以下特点：

（1）物业管理公司具有较完善的环境清洁队伍，环境清洁技术力量较为雄厚，清洁设备较为齐全，因此物业清洁管理公司除了可以保证自己所管辖范围内环境清洁管理的水平外，还可以充分利用已有的人力资源开展对住户（业主）及对外的多种经营服务，为公司创收。

（2）物业清洁管理公司具有较完善的工具及机器设备。在自行管理模式下，由于清洁工种相对较齐全，环境清洁管理用具及机器也较完善，这样更方便清洁管理。

（3）清洁人员及物质的调配具有较大的灵活性，方便管理，并能减少浪费。

（4）由于人员较多，会造成公司人员机构臃肿，公司负担也较重。但是如果能够充分发挥员工的创造力，也可以为公司带来可观的收入，将负担转变为动力。

在自行管理模式下，可设主管一名，全面负责公司的清洁工作。清洁主管下每20个员工设清洁助理主管（副主管）兼技术指导一名，清洁管理部分每10个员工设领班兼技术员一名，不足10个员工的也应设领班兼技术员1名。也可按综合劳动定额配置保洁员每70⑻一120⑻平方米配置1人。干部配置，10万平方米以下配主管1人，不设班组长。20万一50万平方米配主管1人，技术员1人，班（组）长2人。50万平方米以每增加20万平方米增设班（组）长1人。如果公司的保洁部分规模较大（员工在40人以上），经常对外承包工程且收入较好的，可设一名保洁经理。

二、合作管理模式

所谓合作管理模式，是指在物业清洁管理中有一部分工作由物业清洁管理公司的清洁管理人员自行完成，而另一部分工作则由物业清洁管理公司出资由社会其他专业公司或专业清洁公司来完成。它是物业清洁管理与专业公司合作组成管理机构，负责物业清洁管理的运作。比较典型的例子是物业需对外墙进行清洗，而自己又没有专业的清洁技术人员及高空作业机械，这样就由社会上的专业公司承包完成。合作管理模式具有以下特点：

（1）可以充分利用社会资源，减轻物业公司的负担，在合作管理的模式下，物业管理公司不必花大量的资金去购买一些不太常用的专业机器、工具，而是根据目前社会分工越来越细的特点，充分利用社会上的专业资源，把一些不太常做的、专业化极强的工作交由社会上相应的专业公司来完成，以减轻物业管理公司的负担。

（2）人员少，管理容易。在合作管理的模式下，清洁工作人员相对较少，机构设置简单，但操作层的员工还由物业公司控制，因此管理起来相对容易。

（3）清洁管理具有消费性。由于清洁工作人员相对较少，不可能开展大规模的多种经营和对外创收活动。清洁管理费用的支出远大于清洁创收，使清洁部门成为一个消费部门。合作模式下清洁部门在做好工作的前提下应尽量控制费用支出，减

少物业管理公的负担。

（4）物业4洁管理费用受市场影响较大。一些专业性较强的工作由社会上的专业公司来完成，因此当市场价格变化时，物业清洁管理费用也难免会随之波动。

在合作管理的模式下，清洁人员及岗位设置一般相对简单。一般清洁工作归人环境部，由环境部经理统一领导。环境部经理下不再设专管清洁的经理，只设清洁主管兼技术指导一名，全面负责清洁管理工作。主管之下，根据公司所管辖面积大小及管理处的分布情况，每10—15名员工设领班1名，或每个管理处设领班一名，负责某一区域清洁管理工作。领班可兼技术员，亦可在领班之下根据工种需要每班另设技术人员1一2名，负责管理范围清洁工作的技术指导。

三、子公司管理模式

子公司管理模式，是指物业管理公司出资注册成立清洁子公司，并将本物业公司管辖范围内的清洁管理养护、保洁及有偿服务等工作给清洁子公司统一管理。在子公司的模式下，清洁子公司作为独立法人有自己的章程、人事及财务制度，对物业管理公司内部以相对独立的体系运作，对外及业主（住户）则以物业管理公司的名义联系业务。物业管理公司将各管理处的清洁员划给自己的清洁公司管理，并由各管理处进行工作质量监督。子公司式管理模式有以下特点：

（1）物业清洁管理更加专业化、服务一体化，服务质量更有保证。子公司模式下，由于子公司是按照专业公司的条件要求注册成立的，子公司具有环境清洁各方面的人才，使得清洁管理服务更加专业化。子公司不但在物业管理公司辖区内进行清洁管理工作，而且还在外面承接清洁工程及清洁管理工作，管理人员的信息更灵通，经营更丰富，有助于提高清洁管理服务水平。

（2）子公司管理模式能有效控制清洁管理费用。由于各管理处清洁管理费用均是经过测算后以合理的价格拨给子公司，各管理处每年的清洁管理费用相对稳定，清洁维护所引起的不可预见费用相对减少，而且由于子公司还对外经营，清洁管理费用无需完全侬赖公司投人的清洁费用，对物业管理公司总部来说，清洁子公司的经营收入还可以填补清洁管理费用的支出，可以有效地控制清洁管理费用。

（3）子公司管理模式，机会与风险并存。子公司作为一个对外经营的专业公司，本身就具有一定的风险，物业管理公司作为母公司，具有连带责任。如果清洁公司经营得好，收益不错，物业管理公司也会获利。如果清洁公司经营得不好，物业管理公司将会因连带责任而背上包袱。

在子公司管理模式下，本物业公司的清洁工作质量管理可归人工程环境部，由工程环境部统一管理，而子公司自己设公司经理一名，职位相当于物业公司部门经理，直接对总经理负责，根据子公司运作规模及业务范围可设副经理或助理经理1一3名，管理主管若干名，工程主管若干名，主管以下按每8—10名员工设领班（技术员）1名。

四、外包式管理模式

外包式管理模式就是物业管理公司不设专门的清洁管理队伍，只设1一2名专职或兼职（视清洁面积大小而定）的清洁质量管理人员，将物业管理公司管辖范围内的所有环境清洁项目，发包给社会上的专业清洁公司进行管理。外包式清洁管理对于一些清洁范围不是很大的物业公司来说，是一个精简公司机构、减轻公司负担的好方法。外包式管理模式具有以下特点：

（1）物业公司机构精练。对管辖清洁面积不大的物业管理公司来说，要管理得好，就必须有较完善的设备及技术较好的专业人员，这就势必会加重物业管理公司的负担，也浪费资源。而外包给专业公司，既可精简物业管理公司的人员机构，又可利用专业公司的设备及技术力量进行管理，管理质量上有保证，可谓一举多得。

（2）易于控制成本。物业清洁管理费用相对稳定，易于控制成本，外包给专业清洁公司的管理费用由双方商定，在某段时间内会稳定不变的。

（3）管理难度相对比较大。由于我国目前专业清洁公司的清洁人员综合素质参差不齐，管理难度较大，不同的公司对员工的要求不同，尤其从事非服务业的专业公司往往不太注重仪容仪表及礼貌礼节，往往会给业主（住户）带来一些不便，而外来人员的增加，也使小区管理的治安难度加大。

（4）清洁管理的灵活性较差。清洁管理外包后，由于物业管理公司已不再有专业清洁队伍，从事日常一些零星的会议或迎检活动、业主有偿服务及防洪防风等应急行动等，灵活性较差。

外包式管理虽然可以减轻物业管理公司的负担，但因有上述（3）、（4）项缺点，目前国内一般具有一定清洁规模的物业公司都不太喜欢采用外包模式。

选择外包专业清洁公司时，必须考察其是否具备以下条件：

具有承担清洁、垃圾清运业务的资质；有能力履行承包合同的义务与责任；有能力承担违约责任，社会信誉好；合理的服务价格。

在外包式管理模式下，物业管理公司一般不再设清洁操作员工，只在工程环境部下设一名专职清洁工作质量管理员（一般要求其有较丰富的经验及较全面的技术），全面负责公司管辖范围内清洁面积及管理费用测算，分包商资格评审标准制定及评审，分包商工作质量评审，清洁改造方案审核，清洁管理资料管理，清洁管理标淮制定，对各管理处清洁质量进行检查、给予技术支持等工作。而各管理处设一名环境管理员（可兼职），负责对分包商的日常清洁管理工作质量进行检查及原始工作资料的收集与存档，负责每日实付款项及不合格项目扣款项目的核算。

在日常工作中，物业部除制定上述规定和管理办法外，还要规定清洁工人的工作标准操行等。应以合约形式约定双方的行为规范，并附带经济责任。